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領導高效敏捷的前置作業

現今不說敏捷就好像與社會脫節,但敏捷真的適合台灣嗎?為何大部分效益都出不來?還是少了什麼前置作業導致失敗,而我們可以從何處補強去促進組織成功,是我想探討的議題。

誰不知道要做最重要的事,問題是哪個最重要?

經營龐大企業很簡單,一直賺錢就對了。

治理國家很簡單,君君臣臣父父子子就對了。

我想如果要舉例還可以找出無數種的屁話,人生平衡就是滿足所有人需求之類的,但這不是吐槽大會,我的用意是讓大家聚焦在「關鍵在於如何判斷重要,且大家都有相同的判斷,這樣才會真的有力量」,這是那些誇大宣傳中所沒教你的「重要前置作業」!

敏捷的成敗點在規範

What? 敏捷不是很崇尚自組織的概念,讓問題可以及早被發現與解決,當組織有相同的共識時,這效益才是最大的,而為了讓大家願意去遵守,這共識應該是大家都認同的。

「持續有相同共識這點,現實從來沒有發生過,有只是一時的誤會!」,只要有兩個人以上就會有歧義,相信真的有在管理的朋友一定能認同這點。

說穿了所謂的共識的建立,必需在:

  • 有明確目標
  • 有時間限制
  • 有資源限制
  • 有執行者在場
  • 有當責者在場
  • 有共識記錄且大家同意
  • 不任意推翻

這樣的共識才能減少嘴砲也比較有意義,不然大家天馬行空亂講,最終也不可能執行,當然這樣的共識不能保證大家都完全認同,但至少是彼此可以走下去的方向,有問題再來快速調整,總比猶豫不決好

而貫穿整個共識的要點就是「明確的目標」,目標是大家最會吵架的一環,也是形成初步共識的要點,這時就需要「規範」來協助聚焦。

規範就是不做什麼

「未來有無限可能,但你要哪一項」這就是「規範」的核心概念,每個組織都可以立下大量的願景,但資源分散的情況下,不是互相牽制就是全盤皆輸,總有一個時間點你要做出捨棄的決定,讓組織走更遠。

那些捨棄不做或不去涉入的事情,將大大增快做出共識的速度,雖然範圍受限了,但那本來就是不能執行的項目,發散並沒有意義。

有時限制讓人難以接受,覺得就該廣泛的想,甚至找出新的可能,當然這樣很好,但那絕對是攸關組織未來方向選擇時的議題,也就是討論「規則」本身時的議題, 一般執行也這樣去擴張,絕對很難做出有意義且有效率的成果。

說到為何要受限,我以「廣告」為例:這絕對是最需要創意的一種產業,而創意是公認最不需要受限的內容。

假設:客戶是洋芋片廠商,但我身為創意想到卻是吃洋芋片不健康,該用健康燕麥片的角度去幫消費者想,然後還去收集看看有多少人因為吃洋芋片而過重的數據,這樣有意義嗎?

拋開該死的健康、肥胖與燕麥片,有「規範」才能讓事情進行下去好嗎?

組織需要怎樣的規範

「你需要對的規範!」,前面是開玩笑的,這是一個龐大的議題我想這非常難用一篇文章的篇幅去探討,但我可以給出幾個重要的方向,去思考什麼才是最適合組織的方式,當然思考者身處其中一定有盲點,但至少是個探索的起點。

與下屬面相關的方向是:

  • 要規範的對象?
  • 害怕什麼事發生?
  • 想促進什麼事發生?
  • 如何檢核與調整?

與組織面相關的方向是:

  • 與產業相關:變動困難的規範越多,成本是重要因素,例如製造業就比零售業來的難變動。
  • 與業務相關:越接近實現/客戶的規範越多,有問題可以回報在可控範圍內調整測試。
  • 與組織狀態相關:越久的組織規範越多,這有時是為了平衡內部勢力的做法,或許不好但這是現實,只能設法逐步汰舊換新。
  • 與老闆性格相關:不開玩笑,保守穩穩賺也不是壞事,這個也是很重要的因素。

敏捷不等於放任必需給規範

最後回歸到一開始的主題,怎麼讓敏捷發揮高效上,最重要的其實就是「規範:什麼是捨棄不做或不涉入的事」這個前置作業上,因為它讓所有的討論、自組織維持在整體組織的大方向內,又能接納那些相關改善,這才是敏捷有力量的地方

沒有規範的對齊彼此,將造成多頭馬車的情況,這也是用了敏捷沒更高效反而到處混亂的原因,並非員工不好而是因為大家歧義太大。

規範促進聚焦後的成長

希望透過這篇文章能讓大家省思,放任不管並非就是敏捷當然過度限制也一定不是,而文中的「規範」雖然是限制,但更多的是希望「促進聚焦後的成長」,有了正確的共識,才能真的「自組織」達成好的變革。

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