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SCRUM 最常用的領導技巧-升級你的專案管理 SCRUM入門課

SCRUM中最常運用到的三種領導技巧:僕人式領導、蘇格拉底式提問和團隊公約,信賢一次與你分享。 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 00:00 章節介紹
01:55 領導技巧-僕人式領導
05:08 領導技巧-蘇格拉底式提問
09:46 領導技巧-團隊公約
11:35 SCRUM思想回顧 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 【升級你的專案管理 SCRUM入門課】 專案管理是一趟自我修練的旅程,了解更多走得更遠 喜歡此系列課程,請幫我訂閱頻道與按讚,也歡迎將你的想法分享出來

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延伸學習1:傳統專案與敏捷專案有何不同?

延伸學習2:該考SCRUM嗎?那些對工作有用?

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經驗主義與三大支柱升-級你的專案管理 SCRUM入門課

SCRUM的核心-經驗主義與三大支柱,常常有朋友不是很理解為何他很重要,與可以對我們帶來什麼好處,讓信賢來分析給你聽。 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 00:00 章節介紹
00:58 經驗主義
05:21 三大支柱-透明性
08:50 三大支柱-檢視性
11:05 三大支柱-調適性
12:40 檢視性+調適性=不斷學習並改善 13:36 總結 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 【升級你的專案管理 SCRUM入門課】 專案管理是一趟自我修練的旅程,了解更多走得更遠 喜歡此系列課程,請幫我訂閱頻道與按讚,也歡迎將你的想法分享出來

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延伸學習1:SCRUM五大價值觀

延伸學習2:對 傳統和敏捷專案有何差別?有興趣的朋友可以看這部影片

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五大價值觀-升級你的專案管理 SCRUM入門課

SCRUM的五大價值觀是團隊合作的基石,只有深入了解其意涵才能打造敏捷團隊,五大價值觀的重點,讓信賢來分析給你聽。 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 00:00 章節介紹
00:58 五大價值觀-尊重
03:09 五大價值觀-開放
06:07 五大價值觀-專注
07:21 五大價值觀-勇氣
08:29 五大價值觀-承諾
10:40 三大支柱衍生五大價值觀 ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 【升級你的專案管理 SCRUM入門課】 專案管理是一趟自我修練的旅程,了解更多走得更遠 喜歡此系列課程,請幫我訂閱頻道與按讚,也歡迎將你的想法分享出來

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延伸閱讀1:SCRUM常用領導技巧

延伸閱讀2:該考SCRUM嗎?那些對工作有用?

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該考SCRUM嗎?與主流認證?-升級你的專案管理 SCRUM入門課

不知道該不該考SCRUM認證 或 該考哪一個才對工作有幫助,該怎麼選擇讓信賢來分析給你聽。

▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ 00:00 主流認證介紹
01:08 ScrumAlliance(CSM、CSPO、CSD)
03:27 Scrum.org(PSM I、PSPO I、PSD I)
07:53 PMI(PMI-ACP) 09:04 該不該考SCRUM認證? ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬

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延伸學習1:對於想通過PSM認證考試的朋友,可以參考這篇分享

延伸學習2:傳統和敏捷專案有何差別?

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Kanban桌遊工作坊-葛仲安(柳丁)老師 參加後推薦心得

經營不是只有優化或突破,沒有讓問題浮現的技巧,一切都是空談

上述是我12月19日祕密地參加了,由 葛仲安( 柳丁 )老師x長宏專案 特別從美國引進的Kanban(看板)桌遊 的體悟,老實說參加一次工作坊才能體會到書本或文章中無法獲得的精隨「辨識瓶頸與限制共存,沒有魔法就是逐步優化」

Kanban看似不複雜,但其實會的要很多

一個日常泳道,頂多加上一個快捷泳道,將任務從計畫中、搬到處理中、再搬去已完成,搬的過程中注意不能超過 Limit WIP(限制同時工作個數) ,感覺就是Kanban的運作邏輯,應該誰都會才對。

但其實這是過於簡化的想法,任務怎麼來?如何拆分他?什麼該先做?何時要檢討改進?沒有了硬性的限制並不代表這些就不用執行,而是該把它當成更日常的工作去進行,且這些其實是很需要經驗才能得心應手,這點Scrum和PMP有比較明確的指引,因此多學習幾種方法是必要的。

Kanban的優勢

前面提到很多技巧需要平常的累積才能上手,那什麼是Kanban的優勢,我個人認為Kanban本身相較於其他管理方式來說,是一個概念相對單純的系統。

單純不是代表無效 ,在很多情況反而是優勢,因為管理系統的組成,最簡單分為兩種人:
1.規劃者
2.實行者

雖然我們都希望像Scrum一樣理想,每個人都在自己的工作岡位上做出自己的規劃,進而去達成自己的承諾,但實務上被動的參與者還是很多,他會認為那是被迫的承諾。

當然這可以硬說是領導無方,但其實我們也知道一種米養百樣人,就是有些人不這麼主動但還是可用,要是要求大家都積極主動、上進可取,大概一個公司也不會超過10個人留著了。

簡單好執行的系統有其必要

務實的看待不是人都能當規畫者的現實,透過一個讓實行者簡單遵循的過程,先把事情做好,再來慢慢從中改善這個結構,我認為是對傳統組織轉型來說更可行的方式。

畢竟越少的新規範越容易被推行,傳統組織最難搞的就是官僚式的思維:「會有什麼實績,我們再來改」,但沒改怎麼知道有什麼效果,從此「落入蛋生雞,雞生蛋的問題」,因此簡單能執行對於傳統組織是較可能的切入點。

透過遊戲了解WIP的精隨

從傳統組織轉型到Kanban時,我想最容易遇到的就是WIP這部分,「做好就往後丟能有什麼問題?」、「有WIP反而效率變慢吧!」有這一定是大家的疑問。

遊戲的過程中你會一直強烈感受到WIP,在隨著時間流逝的過程中那決定性的影響力,讓你開始意識到那邊是「瓶頸」,為了要取勝可能從開始選擇任務的策略就會改變,進而到達我怎麼配置資源,讓整個「過程」是流暢有效率的。

點出問題才能改善

過去的績效評量,可能只是膚淺的看單點,比誰的績效高,但整體的力量其實是看最脆弱的環節,而Kanban能幫你把這問題點出來,從而能找出可以優化的地方。

雖然只是一場時間不長的workshop ,不足以讓大家從初級到神通,但我想參加的過程中,大家應該都能獲得屬於自己的全新體會,光這點就非常值得。

課程資訊

2021/1/16(六) 9:00~18:00 仲安老師有開「Kanban桌遊工作坊」的課程,推薦大家有興趣可以參加。
https://sites.google.com/view/kanbanlearning/home

Kanban桌遊一日體驗紀錄 (影片)

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絕對虧本的生意為何有人做?腹黑的高層策略

你以為你懂經營,但其實大多數人不懂為何高層,總是在做讓你很生氣的絕對虧本生意?

我講的「絕對虧本生意」並非以後會賺回來,而是從開始就知道只會賠錢,絕無可能回本的且消耗大量資源的生意,雖不會直接讓公司倒閉,但卻讓下屬覺得高層是不是頭腦燒壞了?

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敏捷與傳統專案差異-升級你的專案管理 SCRUM入門課

很多人常常搞不清楚敏捷與傳統專案的差異,不知道何時該用敏捷何時用傳統,本集內容就是希望用簡單但詳細的說明,帶領大家了解它們核心觀念的不同,但正如影片中我強調的敏捷與傳統專案並無高下,只是適用情況不同。

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00:00 章節核心概念
02:12 定義單純與複雜 (Stacey矩陣&Cynefin框架)
08:24 傳統專案知識體系(PMP)
17:31 傳統專案遇到未知情況
19:28 敏捷核心宣言
26:59 敏捷專案基本概念
30:15 敏捷與傳統快速比較(專案管理鐵三角)
31:28 小測驗與總結
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延伸學習1:對於該不該考Scrum認證 或 主流有那些有興趣的朋友,可以看我拍攝的免費影片

延伸學習2:SCURM核心 經驗主義與三大支柱

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領導=有魅力的管理+激發團隊潛力 | #領導與管理的差異 #別把控制當領導 #信賢經驗談

有同學問我管理和領導有何不同,領導是叫比較好聽的管理嗎?

管理和領導的最終目的是相同的,都是讓團隊達成目標,但結果卻是不同,用比喻來說:

  • 管理 = 自己手拿皮鞭後放狼犬,始終盯著羊群不要亂跑
  • 領導 = 當隻領頭羊帶著羊群,通過危險共享成果
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規模不等同力量

現在的環境大型組織為何不總能擊敗小團體?如何更有效率達成目標?這答案或許身體早已給出答案,只是很多人沒有體悟到。

兩個運動員一個肌肉大、一個肌肉普通與一個不運動的沙發馬鈴薯,三人誰的力量大?

普遍以為

肌肉大 > 肌肉普通 > 沙發馬鈴薯

實際是

肌肉普通 > 肌肉大 > 沙發馬鈴薯 (更常見)

肌肉大 > 肌肉普通 > 沙發馬鈴薯 (少數)

決定力量大小的關鍵因素,除了肌肉大小外更多是神經連結與結締組織(骨骼、韌帶、肌腱)的效率,根據研究人身上的肌肉數量在出生後4-5個月就已經固定,之後透過成長與訓練影響的是肌肉束的粗細與強度,可以想像100根牙籤和100根鋼筋相比,數量雖然相同但視覺與能力上勢必是不相同的。

但並非肌肉看起來大就一定比較有力量,就像同量級的職業選手,健美先生(幾乎完全肌肉組成)不會比健力或舉重選手能舉起更大重量,這是因為神經系統負責徵招肌肉,越強健的神經能同時利用更多肌肉,而結締組織決定了能承受多大重量不受傷,有肌肉還需這兩項配合才能成就怪力,因此肌肉大在視覺上是比較有優勢,但誰力量大卻難以光用視覺評估。

組織也是透過群體與系統結合去發揮能力,這點與人體相同,因此也很容易陷入是視覺的陷阱而未發現。

容易且被稱許的事不一定是好方法

身為科技界的一員對人月神話應該不會很陌生,1人要做一年那請365人的話一天就能完成了,剝花生殼可以但研發或蓋房子肯定不行,越多人溝通、協作與整合需更多的成本,且每個人都有意見或想法的情況下這肯定是個災難,相信這是大家都認同的。

但實際上大部分組織卻還是以人月神話的模式在運作,因為這樣看起來肌肉(規模)會很大,作法是把它拆成巨多部門、流程甚至子公司來讓事情更專業、更防弊,這很大原因是因為人多是乎更有能力,重點是看起來體面很安全,不可否認1萬人和50人組織,如果不了解對方狀況任誰都會跟1萬人合作,至少出問題他們賠得起,找工作時也一樣加入大公司比較能有歷練且說出去比較有面子,但實際上個人工作上能遇到人或事就是那些,組織實際不灌水投入個專案的人數也是有限,這仔細想想就能明白。

我並不是在反對大組織的存在必要性,而是在解釋不考慮其他狀況下,光是規模就足以讓人對決策做出特定傾向,但真正造成組織不斷擴張的原因是因為擴大永遠是比較容易且被稱許的選項,但卻不是唯一讓組織更有能力的選項,如果我們能用更小的規模去完成事情,為何要選擇一個一旦崩解就難以復原的結構?

組織能力 = 最小值(承受力 or 規模 X 連結力)


最理想的組織能力數值應該是比需求再些微高些,專業的管理人員通常都能很好的去估算,也能在短期持續達到目標,但很多組織在中長期上確經常遇到失敗,原因就在於結構失衡。

人是可以短期承受超量負荷的動物,撐過就好的內心小劇場天天在上演,但實際多數情況是不斷遇到意外,撐3天變5天,5天變3個月無限的增長下去,加上越大的組織越不容易感受到自己的存在感與得到對應的回報,長期超負荷情況下更加消磨鬥志與責任感,最後變成生產力低下的行屍走肉,這種組織與員工雙輸的情況是可以避免的。

我們在估算組織能力時應該謹記,最弱的環節才是我們的實力這個現實,我也想扛50KG的背包登山,但如果腳踝沒鍛鍊的情況下,體重加30KG就會疼痛,那除非現在是天災來要逃命,不然這樣的規劃勢必帶來山上進退不得的慘劇,經營是一場無限的遊戲,你的任務是讓遊戲能一直玩下去,為了自己利潤最大化而貪婪消減夥伴的利益,總有慘淡出場的一天。

而提升組織能力方面,最應該考量的是連結力就像神經系統徵招肌肉同時工作一樣,通過平時的共事磨合提高整體的運作效率與向心力,最重要的事將存在感轉為貢獻感,每個人都希望自己是重要且做的是能驕傲的事情,當然執行的方式通常不能讓所有人都滿意,但讓所有人都感到被尊重是很重要的事情。

規模化的挑戰日益增大

為何要強調連結力而非較簡單能進行的增加規模,是因為在這個全球化的世界中用規模去撐起的生意都將無比的競爭與日益困難,原因有四

  1. 國際資金龐大
  2. 成本永遠有更低者
  3. 市場飽和大眾轉向分眾
  4. 系統風險增大

其中成本有時又容易被資金影響,現在商戰各種超額補貼政策,反正資金是靠國際市場的本夢比和無限QE來的,堅壁清野剔除對手後來個贏家通吃是常見的手段,雖然也容易因為市場需求轉變過快最後也血本無歸,但畢竟不是自己的錢因此還是會一直發生。

市場飽和大眾轉向分眾問題更是有點棘手,假設原本有100萬人急需衣服穿,那我只要大規模生產100萬件一樣寬鬆能套頭的衣物就能大賺一筆,但當大家有了衣服我就得生產S、M、L三種不同的尺寸,但再來又有嬌小型和壯碩型的需求,那我可能就得多生產XXS、XS、XL、XXL加上原本的就7種尺寸,當然現在已經往4XL邁進,再簡單的加上男女裝、適合的場合與顏色不同,組合非常複雜。

雖然可以透過過往數量估算生產量,但庫存勢必是得增加而這些都是成本,不過這還不是最大的問題,嚴重的是客戶因環境、同儕或興趣成為的小族群,這種族群有較高毛利會吸引特定廠商去經營,且因為商品屬於替代財(買A就不會買B),造成規模化下需要有高彈性,但其實勝出的已經是高彈性。

系統風險方面經過COVID-19的肆虐後讓原本因關稅政策而洗牌的市場,更增加很多不穩定性,規模大的背後金流穩定是嚴峻的問題,一有閃失畢生成果就將付諸流水。

夠大取代更大,永遠的玩下去

面對未來要思考的應該是放下舊工業時代無腦的持續不斷成長改成計畫性成長策略,不斷成長策略就像你計畫你每週能舉起的重量都增加2.5%,看似容易且剛開始也能做到,因為你可能低估了開始的能力但計劃不久就會達到瓶頸,以複利終值來算提升量一年是3.61倍,兩年是13.4倍,三年是47.09倍,假設從弱雞20KG開始三年後變成942KG的宇宙巨獸,這可能嗎?這不叫計畫只是偷懶不思考,盲目地祈禱過去的方法有效,忽略了凡事都有其極限,而現在到達極限的時間比以前更短了。

請記住未來的世界將很難用一套過去成功的經驗去取得長期的成功不墜,你需要的是用前期的高成長到夠大的甜蜜點,然後再去組合出一套新計畫,你不需要也無法把所有的錢與榮耀賺盡,那目標會讓人非常痛苦與失去更多,找到夠用且安全的點就好,人生也是一個無限的遊戲,重點是怎麼永遠的玩下去而不是一時的輸贏。

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重大問題的五階段解決法

延續之前團隊合作狀況才是問題能不能被解決的關鍵,這裡提出適用於重大問題的五階段解決方法,透過這方法能培養「遇到重大問題時正確解決能力」,步驟可以快但不能省,不然落入獨裁或躁進問題可能沒解決反而變得更嚴重。

發覺->歸納->學習->評估->逐步完善

合作的基礎在於共同利益,光是自己緊張是沒用的,因此建議以幾個階段去進展,依團隊的成熟度快慢可能不同,但急躁也是沒用的。

解決五階段分別為:

  1. 讓團隊發覺問題
  2. 共同觀察歸納問題的成因
  3. 學習方法
  4. 評估可行性
  5. 逐步完善

1.讓團隊發覺問題

除非是非常明顯致命的問題,不然通常只有你或少數人會發現並存在不能提出來的可能(例如老闆獨裁決定),但更多時候致命的問題是不明顯且非立即的,這種危險會慢慢危害團隊,最終無藥可醫而衰亡,要避免這問題的方式就是讓團隊意識到這是嚴重的問題,當然如果大家都不以為意,那可能真沒問題,或可能你就要準備換團隊了,畢盡良禽擇木而棲。

2. 共同觀察歸納問題的成因

當團隊有了可能有問題的意識,第二步應該是共同去觀察這個問題,設法歸納出可能的成因,每個人觀點不同,單人容易偏頗且團隊一起觀察更能促進後續合作解決的意願,當然最後勢必還是會有人主導結論,但此過程不能少。

3.學習方法

這裡包含了找尋方案和實際學習,找尋方案部分通常一到兩人執行即可,假設性排出優先可能方案,然後派員深入學習,重點是先有個初步方向而非有立即一次能解決的錯誤期待。

這裡很多人會有疑問為何不是先評估再學習?因為以為隨便看幾個網頁或一本書就覺得掌握知識的這種想法是非常自大的!,嚴重的問題需要投入足夠的資源,先做較深入的學習才有評估的能力,現實不是一場兒戲,要嚴肅去面對它。

4.評估可行性

當團隊有人深入了解一個待選的解決方案時,團隊要一起評估執行的可行性,這可行性至少要包含:

  • 時間
  • 成本
  • 效益
  • 團隊執行意願與能力

時間、成本和效益大家都會考量,但關鍵是團隊執行的意願與能力,這點最重要卻最容易被忽略。

舉例來說:假設產品銷售不佳的原因是設計太醜,方案是所有人都去學美感課程,大家都有美感產品自然就漂亮大賣了!乍聽很合理,但執行後可能因為天份或每個人喜好不同,反而團隊搞得很不愉快,這時若團隊有共識,找一個專業的設計師來處理會是更好的方案。

另外還一個常見問題是高估團隊能力,主管可能會覺得這很簡單團隊可以輕鬆達成就自主下了決定,俗話說「若要人如你,除非他是你」

,每個人狀況不同且倉促下可能有沒注意到的點,能不能執行應該務必由執行的人來決定。

當然會遇到下屬沒有經驗無法評估怕故意拖延的情況,這時可以找專業的人士來協助,但切記專業人士畢竟不了解內部狀況和能掌握所以突發狀況,保守一點才是上策。

5.逐步完善

評估後決定執行後,切記要建立多段的檢核點與接受一開始不完美的現實,世界上沒有一體適用的完美方案,Google和Apple適合的方式也必定不同。

要想像導入任何方案就跟拿鉛筆不用工具畫圓相同,一筆就有完美的圓是天才,正常方式是盡力畫一個圓形(結果像六角形),然後針對不夠圓的地方逐步去修正,這就是磨合的過程,重複不斷執行,最後任何人都能得到一個漂亮的圓形。

逐步完善的過程中也能透過檢核點來評估,是否要繼續進行或重新選擇方案,執行前通常都很美好不然就不會被選為方案,那像考試一樣讀書時都沒問題,一考馬上見真章,因此要認清事實,寧願早早失敗重來,也別拖到最後才發現,一切是場美麗的誤會。

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